En interview avec Jochen Geißer, responsable commercial et expert en gestion de projet, logiciels de gestion de projet et leur mise en œuvre chez PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH et Dieter…

Chez de nombreuses entreprises, il est désormais courant que des collaborateurs clés, des cadres et des responsables de projet travaillent en télétravail. Bien sûr, le travail sur des projets importants ne doit pas être mis de côté. Les équipes de projet doivent être constituées, les responsabilités définies et les tâches réparties. Même si tous les participants sont assis autour d’une même table dans un bureau en présentiel, cela ne va pas de soi. Avec des équipes réparties sur différents sites et du personnel travaillant depuis chez lui, les défis sont encore plus grands.

DIGITAL FUTUREmag : Monsieur Geißer, ces deux dernières années ont vu de nombreux modèles économiques, flux de travail et processus métiers évoluer. Quel a été l’impact de la pandémie sur la pratique du management de projet ?

Jochen Geißer : Les entreprises de tous secteurs sont confrontées à de profondes mutations : le New Work, la digitalisation, la mondialisation ne sont que quelques-unes des défis auxquels elles doivent faire face. S’y ajoutent des processus et des structures de plus en plus complexes au sein des entreprises, ainsi que des flux de travail plus rigides, qui les obligent à réagir toujours plus vite aux évolutions du marché. Résultat : une multitude d’exigences en matière de gestion de projet qui, dans les années à venir, toucheront particulièrement les PME. La crise du Covid-19 et l’évolution générale de la conjoncture économique et de la politique sociétale ont encore accéléré cette tendance. À cela s’ajoute le fait que de nombreuses entreprises doivent composer avec une baisse de leurs effectifs. La gestion de projet devient donc un outil indispensable pour répondre à ces exigences, car elle fournit des bases décisionnelles essentielles pour sélectionner les bons projets, les prioriser et utiliser de manière ciblée les ressources et les budgets disponibles. Beaucoup d’entreprises ont été prises au dépourvu par la pandémie de Covid-19 et se sont retrouvées face à des faits accomplis : du jour au lendemain, le New Work et le travail à distance ont dû fonctionner – y compris pour la gestion de projet. De nombreux acteurs ont ainsi pris conscience qu’ils n’étaient pas encore optimaux en matière de gestion de projet et que leurs processus existants devaient être améliorés, voire remplacés par de nouveaux processus plus performants. Cela implique également d’introduire et de mettre en place des outils et solutions professionnels pour les soutenir efficacement. Et c’est là que les outils rudimentaires et détournés de leur usage, comme Excel, « le couteau suisse des solutions logicielles », atteignent rapidement leurs limites. Lorsque la gestion des projets devient la tâche principale et que l’extraction des indicateurs et des informations nécessite un effort considérable, il est alors indispensable d’adopter une solution professionnelle de gestion de projet. Comme les outils ou les machines, un logiciel de gestion de projet est un moyen de production qui contribue au succès de l’entreprise.

DIGITAL FUTUREmag : Il est désormais tout à fait normal que de nombreuses personnes travaillent depuis leur domicile. Cette pratique est souvent perçue comme très agréable. Selon vous, est-ce favorable ou plutôt défavorable à la gestion de projet ?

Jochen Geißer : Avec la bonne mentalité et un outil de collaboration qui permet une communication transparente, même dans les équipes distribuées, ce n’est absolument pas un frein. Cependant, il faut souvent repenser les choses. Le travail de projet flexible, indépendant du temps et du lieu, représente de nouveaux défis pour les collaborateurs, mais surtout aussi pour les chefs d’équipe et de projet. Le leadership d’équipe gagne ainsi en importance, mais les exigences et les méthodes évoluent également. Je suis convaincu qu’en ces temps de New Work, nous devons nous éloigner du concept de « leadership par contrôle », encore pratiqué par beaucoup de « vétérans », pour évoluer vers davantage de « leadership par la confiance ». Cela signifie accorder une avance de confiance aux collaborateurs et aux équipes, et orienter l’action en conséquence. Outre le leadership, les facteurs clés sont surtout la communication et la transparence. Un autre facteur non négligeable est la motivation, tant des managers que des membres de l’équipe. Un exemple : autrefois, les managers pouvaient motiver leur équipe de projet avec un petit-déjeuner commun lors de la réunion hebdomadaire d’équipe chez Laune. Mais c’est difficile lorsque les collaborateurs sont répartis entre Munich, Francfort et Berlin. Et surtout, il est important non seulement d’en parler, mais de le vivre, de mettre en place les bons outils et de les appliquer durablement.

DIGITAL FUTUREmag : Vous parlez ici de transparence. Comment celle-ci a-t-elle évolué dans la collaboration et notamment dans le leadership d’équipe ?

Dieter Schnaubelt : Autrefois, les informations étaient thésaurisées par les managers, les collaborateurs étaient maintenus dans l’ignorance. Aujourd’hui, dans ces temps technologiques et particulièrement transparents, un tel comportement se propage très vite. C’est pourquoi les managers ont tout intérêt à fournir les mêmes informations à tous les membres de l’équipe, afin qu’ils puissent accomplir leurs tâches ensemble. Cette transparence permet un leadership moderne et agile. En tant que manager, vous pouvez vous appuyer sur le fait que les collaborateurs prennent leurs propres décisions et assument leurs responsabilités dans ce cadre transparent. Cette transparence crée à long terme de la confiance.

DIGITAL FUTUREmag : Dans les équipes de projet, plusieurs générations travaillent généralement ensemble. Quelle est ici le plus grand défi ?

Dieter Schnaubelt : Les jeunes collaborateurs doivent d’abord faire leurs preuves dans une structure d’entreprise traditionnelle. Les collaborateurs plus âgés ne doivent pas s’en tenir à leur expérience, mais accepter les changements en étroite collaboration avec leurs jeunes collègues. À long terme, le respect mutuel permet d’éviter de nombreux conflits générationnels sur le lieu de travail dès le départ. La mixité des âges dans les équipes favorise l’échange d’idées et de perspectives, et peut ainsi conduire à de nouvelles solutions et évolutions créatives. Un effet secondaire positif de la collaboration entre personnes de différents âges peut contribuer à briser les préjugés et les stéréotypes et à créer une culture de travail tolérante et respectueuse.

DIGITAL FUTUREmag : Cela signifie qu’il est nécessaire de développer de nouvelles compétences en matière de leadership. Quelles sont-elles ?

Dieter Schnaubelt : La base d’un leadership moderne repose sur une communication adaptée au contexte actuel :
qu’il s’agisse de storytelling captivant, de présentations orales ou de communication écrite. L’essentiel est de transmettre les messages souhaités de manière ciblée. Il est également important de diriger avec flexibilité mentale, de penser de façon agile, d’élaborer progressivement les décisions avec les collaborateurs, tout en identifiant d’éventuels préjugés face au changement, et de développer des concepts et stratégies créatifs. Mot-clé « souveraineté numérique » : les managers ont besoin d’une compréhension technique orientée vers l’application ainsi que de compétences en matière de collaboration numérique, de sélection d’outils digitaux adaptés et de leur utilisation. Ils incarnent la mobilisation du changement, doivent montrer l’exemple, comprendre les intérêts et besoins du personnel et proposer ou élaborer des solutions adaptées. Cela inclut également un travail d’équipe efficace. Grâce au coaching et à l’autonomisation, les différentes personnalités peuvent être motivées et des équipes performantes, travaillant de manière autonome, peuvent être formées grâce à une résolution empathique des conflits.

La focalisation sur les objectifs et l’autogestion constituent la base d’un travail efficace. Une vision claire des objectifs, associée à des compétences en matière d’autogestion – issues de la réflexion personnelle, de la motivation intrinsèque et de la quête de développement continu – sont des atouts majeurs dans un environnement de travail hybride ou digital.

DIGITAL FUTUREmag : Nous pouvons parfaitement imaginer que les défis pour les managers ont évolué. Que recommandez-vous aux personnes en position de leadership lorsque des tensions, voire des conflits, se font sentir au sein d’une équipe projet ?

Dieter Schnaubelt : Les tensions et les conflits sont souvent perçus comme des freins ou des irritants. Pourtant, ces potentiels conflictuels peuvent, en changeant de perspective – en vérifiant notre propre attitude face aux tensions ou aux conflits –, être utiles à une collaboration fructueuse au sein du projet et contribuer à une mise en œuvre plus rapide et ciblée dans la gestion de projet. Il s’agit de considérer les tensions comme quelque chose d’important et d’utile, et d’exploiter ainsi les contradictions et la diversité. Les managers doivent développer un ressenti pour les tensions. Pour cela, il est essentiel d’écouter avec attention et empathie. Une stratégie de communication ciblée permet ensuite d’identifier les potentiels conflictuels, de les canaliser et de trouver une solution. Et cerise sur le gâteau : les tensions et le fait de sortir de sa zone de confort favorisent l’innovation, le développement et la créativité, tout en faisant avancer l’ensemble de l’équipe.

DIGITAL FUTUREmag : L’interaction aujourd’hui incontournable lors des visioconférences et des outils qui y sont associés facilite sans doute la gestion et l’animation d’équipes virtuelles. Comment votre logiciel contribue-t-il à cela ?

Jochen Geißer : Les visioconférences sont une excellente solution, même si elles ne peuvent pas toujours remplacer le contact en face à face. Dans de nombreux cas, il est simplement nécessaire de se voir en direct, de regarder l’autre dans les yeux et d’observer ses réactions. Je suis donc très heureux qu’il existe désormais à nouveau de nombreux « formats en présentiel », comme par exemple le DIGITAL FUTUREcongress, qui offrent l’opportunité de rencontrer des gens. Nous en avons tous douloureusement ressenti le manque pendant le Covid. Mais oui, pour le travail de projet, les visioconférences sont d’une grande aide. Il est cependant important de bien les préparer et de les suivre, tout comme on le ferait pour des réunions en présentiel. Cela signifie établir un ordre du jour, clarifier les objectifs, désigner un modérateur, rédiger un compte-rendu des résultats, etc. Notre logiciel peut vous aider sur tous ces points. Dans notre système Kanban intuitif, les sujets pertinents pour une réunion peuvent être saisis et collectés. Cela permet par exemple aux participants au projet de noter leurs idées au moment où elles leur viennent, y compris entre les différentes réunions. Lors de la réunion, les différents sujets peuvent ensuite être discutés, des tâches attribuées et réparties, des listes de contrôle traitées, et bien plus encore. Le tableau sert ensuite de compte-rendu de la réunion et peut être consulté à tout moment par tous les participants, y compris les employés qui n’ont pas pu assister à la réunion. Cela garantit une transparence maximale sur les décisions prises et les tâches en cours. De plus, les informations sont automatiquement synchronisées avec le projet dans notre système de gestion de projet hybride, de sorte que le chef de projet, mais aussi les niveaux de direction supérieurs, peuvent avoir à tout moment un aperçu du projet. Tous les sujets importants tels que les budgets, les délais, les ressources, les points en suspens et bien plus encore sont ainsi disponibles au même endroit.

DIGITAL FUTUREmag : Permettez-nous de jeter un coup d’œil sur l’avenir. Comment le management de projet va-t-il évoluer dans les années à venir ? Pensez-vous par exemple à l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) ou dans quelle direction tout cela va-t-il aller ?

Jochen Geißer : C’est un sujet intéressant et passionnant. L’IA est désormais sur toutes les lèvres et a connu un regain d’intérêt ces dernières semaines grâce à des applications comme ChatGPT et d’autres similaires. L’IA n’est certainement pas l’un de ces « sujets tendance » qui suscitent un engouement passager avant de disparaître. L’IA est là pour rester et accompagnera durablement et à long terme notre vie (professionnelle) en l’influençant. Cela ne manquera pas d’avoir un impact sur le travail de projet. Il existe certainement des domaines dans lesquels l’IA peut apporter un soutien efficace à la gestion de projet, notamment en matière de gestion des risques, d’estimation des efforts, d’optimisation du déroulement des projets, etc. Par ailleurs, des outils permettant de détecter précocement les problèmes dans les projets, d’optimiser l’utilisation des ressources, d’éviter les erreurs et bien d’autres encore représentent des cas d’usage possibles pour l’IA. Je vois un grand avantage, en particulier, dans l’automatisation de la documentation, des formations ou de l’intégration de nouveaux collaborateurs. Je sais que de nombreuses entreprises – y compris la nôtre – s’intéressent déjà à ce sujet pour intégrer l’IA de manière profitable dans le travail de projet. Mais indépendamment de l’IA, le facteur humain restera un élément clé dans les projets. Les chefs d’équipe ou de projet continueront donc à jouer un rôle important. Cependant, les exigences, les méthodes et les outils évolueront. Je pense que nous devrions considérer l’IA comme une sorte de membre de l’équipe, une ressource qui nous soutient dans notre travail (de projet). Le chef de projet aura alors pour mission d’intégrer et d’exploiter cette ressource de manière profitable.

DIGITAL FUTUREmag : Merci beaucoup pour cet entretien complet et passionnant, qui apportera sans aucun doute des impulsions importantes à de nombreux chefs de projet.