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Wie erfolgreiches Projektmanagement aus dem Homeoffice gelingt

Im Interview mit Jochen Geißer, Vertriebsleiter und Experte für Projektmanagement, Projektmanagement-Software und -Einführung bei PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH und Dieter Schnaubelt, Persönlichkeitscoach, Trainer und Geschäftsführer der Potenzialwerkstatt GmbH.

Bei vielen Unternehmen ist es mittlerweile Alltag geworden, dass auch wichtige MitarbeiterInnen in Projektteams, Führungskräfte und Projektverantwortliche im Homeoffice sind. Dabei soll die Arbeit an bedeutenden Projekten natürlich nicht außen vor bleiben. Projektteams müssen gegründet, die Zuständigkeiten festgelegt und Aufgaben verteilt werden. Selbst wenn alle Beteiligten im Präsenz-Büro an einem Tisch sitzen, ist das keine leichte Sache. Mit Teams an unterschiedlichen Standorten und Personal, das von zuhause aus agiert, gibt es hier zusätzliche Herausforderungen. PLANTA, 1980 gegründet, mit Sitz in Karlsruhe, liefert eine All-in-One-Projektmanagementlösung, die für jede Branche und damit für strategische Planung und agile Projektteams zum Einsatz kommen kann. Derzeit setzen knapp 600 Unternehmen mit mehr als 60.000 AnwenderInnen weltweit ihre Projekte mit PLANTA um. Beachtliche Zahlen, die das DIGITAL FUTUREmag dazu bewogen haben, einmal ein ausführliches Gespräch mit zwei Experten zu führen, die das Thema Projektmanagement und MitarbeiterInnenführung aus dem Effeff beherrschen. Mit Jochen Geißer und Dieter Schnaubelt sprechen wir dabei über die Durchsichtig- und Überschaubarkeit innerhalb kollektiver Prozesse, das Koordinieren der darin involvierten KollegInnen, die richtige Gruppen-Kommunikation, Anforderungen an die Führungskräfte sowie die wichtigsten Tipps, um im gemeinsamen Umsetzen von IT-Vorhaben und Homeoffice effektiv Chaos zu vermeiden.

DIGITAL FUTUREmag: Herr Geißer, in den letzten beiden Jahren haben sich viele Businessmodelle, Workflows und Geschäftsabläufe geändert. Welchen Einfluss hatte die Pandemie auf das Doing im Projektmanagement?

Jochen Geißer: Unternehmen aller Branchen stehen vor großen Veränderungen: New Work, Digitalisierung, Globalisierung sind nur einige der Herausforderungen, mit denen sie sich konfrontiert sehen. Dazu kommt, dass die Prozesse und Strukturen in den Firmen immer komplexer und die Abläufe stringenter werden, sie also immer schneller auf Marktanpassungen reagieren müssen. Die Folge ist eine Vielzahl von Projektanforderungen, die in den kommenden Jahren insbesondere auch auf den Mittelstand einströmen werden. Corona und die allgemeine geschäfts- und gesellschaftspolitische Entwicklung haben diesen Trend noch beschleunigt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen mit einer rückläufigen Personaldecke zu kämpfen haben. Dadurch wird Projektmanagement zum unerlässlichen Instrument, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, denn es liefert wichtige Entscheidungsgrundlagen, die dabei helfen, die richtigen Projekte auszuwählen und entsprechend zu priorisieren sowie die verfügbaren Ressourcen und Budgets zielgerichtet einzusetzen. Viele Unternehmen wurden durch Covid-19 kalt erwischt und vor vollendete Tatsachen gestellt: Plötzlich musste New Work und Arbeiten an verteilten Orten funktionieren – auch für die Projektarbeit. Dadurch haben viele Unternehmen inzwischen erkannt, dass sie in Sachen Projektmanagement noch nicht bestmöglich aufgestellt sind und dass bestehende Abläufe optimiert werden müssen oder neue, verbesserte Prozesse nötig sind. Und dazu gehört es dann auch, professionelle Tools und Werkzeuge einzuführen und zu etablieren, um dies effektiv zu unterstützen. Und dabei kommt man dann mit rudimentären, zweckentfremdeten Tools, wie z.B. Excel, „dem Schweizer-Taschenmesser unter den Software- Lösungen“, schnell an seine Grenzen. Wenn nämlich die Pflege der Projekte dann zur eigentlichen Aufgabe wird und das Ablesen von Kennzahlen und Informationen großen Aufwand bereitet, spätestens dann ist eine professionelle Projektmanagement-Lösung unabdingbar. Wie Werkzeuge oder Maschinen ist die PM-Software ein Betriebsmittel, das zum Unternehmenserfolg beiträgt.

DIGITAL FUTUREmag: Es ist mittlerweile ganz normal geworden, dass viele Leute auch im Homeoffice arbeiten. Das wird häufig als sehr angenehm empfunden. Ist das aus Ihrer Sicht für die Projekte förderlich oder eher hinderlich?

Jochen Geißer: Mit dem richtigen Mindset und einem Collaboration-Tool, das transparente Kommunikation auch in verteilten Teams ermöglicht, ist es auf keinen Fall hinderlich. Allerdings bedarf es in vielen Fällen eines Umdenkens. Die flexible, zeit- und ortsungebundene Projektarbeit stellt neue Herausforderungen an die Projektmitarbeiter – vor allem aber auch an die Team- und Projektleiter. Teamführung gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung, gleichzeitig ändern sich aber auch die Ansprüche und Methoden. Ich bin überzeugt, dass wir – gerade in Zeiten von New Work – vom Konzept „Führung durch Kontrolle“, wie es heute noch von vielen „Alteingesessenen“ gelebt wird, wegkommen und uns hin zu mehr „Führung durch Vertrauen“ entwickeln müssen. Das bedeutet den Mitarbeitern, dem Team einen Vertrauensvorschuss zu geben und das Handeln daran auszurichten. Weitere Schlüsselfaktoren sind, neben der Führung, vor allem Kommunikation und Transparenz. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist zudem die Motivation, sowohl der Führungskräfte als auch der Teammitglieder. Ein Beispiel: Früher konnten Führungskräfte ihr Projektteam mit einem gemeinsamen Frühstück beim wöchentlichen Teammeeting bei Laune halten. Das ist jedoch schwierig, wenn die Mitarbeiter in München, Frankfurt und Berlin sitzen. Und vor allem ist es wichtig, nicht nur über diese Themen zu sprechen, sondern sie zu leben, die richtigen Werkzeuge zu etablieren und nachhaltig umzusetzen.

DIGITAL FUTUREmag: Sie sprechen hier von Transparenz. Wie hat sich diese in der Zusammenarbeit und insbesondere auch in der Teamführung entwickelt?

Dieter Schnaubelt: Früher wurden Informationen bei den Führungskräften gehortet, die Mitarbeiter wurden informativ „klein“ gehalten. Heute in diesen technologischen und insbesondere hochtransparenten digitalen Zeiten macht so ein Verhalten sehr schnell die Runde. Daher sind Führungskräfte heute gut beraten, alle Teammitglieder mit den gleichen Informationen zu versorgen, damit sie miteinander alle Aufgaben erledigen können. Mit dieser Transparenz gelingt eine agile, moderne Mitarbeiterführung. Sie können sich als Führungskraft darauf verlassen, dass die Mitarbeiter innerhalb dieser Transparenz eigene Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Diese Transparenz schafft langfristig Vertrauen.

DIGITAL FUTUREmag: In den Projektteams agieren für gewöhnlich auch mehrere Generationen zusammen. Was ist hier die größte Herausforderung?

Dieter Schnaubelt: Junge Mitarbeiter müssen sich in einer althergebrachten Unternehmensstruktur erst einmal beweisen. Ältere Mitarbeiter sollten nicht auf ihrer Erfahrung beharren, sondern im engen Kontakt mit ihren jungen Kollegen Veränderungen zulassen. Langfristig lassen sich durch gegenseitige Wertschätzung viele Generationskonflikte am Arbeitsplatz von Anfang an vermeiden. Eine Altersmischung in Teams führt zu einem Austausch von Ideen und Perspektiven und kann so zu neuen, kreativen Lösungen und Entwicklungen führen. Ein positiver Nebeneffekt aus der Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlichen Alters kann dazu beitragen, dass Vorurteile und Stereotypen aufgebrochen werden und eine tolerante und respektvolle Arbeitskultur entsteht.

DIGITAL FUTUREmag: Dies bedeutet, dass hier neue Kompetenzen in der Mitarbeiterführung notwendig sind. Um welche handelt es sich dabei?

Dieter Schnaubelt: Die Grundlage moderner Mitarbeiterführung ist eine zeitgemäße Kommunikation:
Ob mit begeisterndem Storytelling, Vorträgen oder schriftlicher Kommunikation. Es kommt vor allem darauf an, die gewünschten Botschaften zielgerichtet zu transportieren. Wichtig ist auch, mental flexibel zu führen, agil zu denken, Entscheidungen mit den Mitarbeitern schrittweise zu erarbeiten, dabei eventuelle Voreingenommenheit zu Veränderungen zu erkennen sowie kreative Konzepte und Strategien zu entwickeln. Stichwort „Digitale Souveränität“: Führungskräfte brauchen ein anwendungsorientiertes Technik-Verständnis und die Kompetenz für digitale Zusammenarbeit, die Auswahl geeigneter digitaler Tools und die Anwendung dieser digitalen Lösungen. Sie stehen für die Mobilisierung von Veränderungen, haben als Vorbild voranzugehen, die Interessen und Bedürfnisse des Personals zu verstehen und geeignete Lösungen zu erarbeiten bzw. vorzuschlagen. Dazu gehört auch effektive Teamarbeit. Vor allem durch Coaching und Empowerment können die unterschiedlichen Persönlichkeiten motiviert und mit empathischer Konfliktlösungskompetenz erfolgreiche Teams formiert werden, die eigenverantwortlich arbeiten.

Zielfokussierung und Sich-Selbstführen sind die Grundlage erfolgreichen Arbeitens. Ein klarer Zielfokus gepaart mit Selbstführungskompetenz aus Selbstreflexion, Eigenmotivation und dem Streben nach Weiterentwicklung – dies sind wichtige Kompetenzen in einer hybriden oder digitalen Arbeitswelt.

DIGITAL FUTUREmag: Wir können uns sehr gut vorstellen, dass sich die Challenges für Führungskräfte geändert haben. Was empfehlen Sie Personen in leitenden Funktionen, wenn im Projektteam Spannungen oder sogar Streitigkeiten zu spüren sind?

Dieter Schnaubelt: Oftmals werden Spannungen und Streitigkeiten als Hemmschuh oder Ärgernis empfunden. Dabei können diese Konfliktpotenziale mit einem Ändern der Blickrichtung – einem Check der eigenen Einstellung zu Spannungen oder Streitigkeiten – für die gemeinsame erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt sinnvoll genutzt werden und zu einer schnelleren und zielgerichteten Umsetzung im Projektmanagement führen. Spannungen als Wichtiges und Nützliches verstehen und so Widersprüchliches und Unterschiedlichkeit (Diversity) nutzen. Führungskräfte sollten ein Gefühl für Spannungen entwickeln. Dabei gilt es, aufmerksam und mit Einfühlungsvermögen zuzuhören. Dann können mit einer gezielt entwickelten Kommunikationsstrategie die Konfliktpotenziale identifiziert, kanalisiert und eine Lösung entwickelt werden. Und ganz nebenbei: Spannungen und das Verlassen der eigenen Komfortzone sorgen für Innovation, Entwicklung und Kreativität und bringen das ganze Team voran.

DIGITAL FUTUREmag: Die heute selbstverständliche Interaktion in Videokonferenzen und den damit verbundenen Tools vereinfacht sicher auch das Steuern und Moderieren virtueller Teams. Wie unterstützt Ihre Software dabei?

Jochen Geißer: Videokonferenzen sind eine tolle Sache, auch wenn sie nicht immer den persönlichen Kontakt ersetzen können. In vielen Fällen ist es einfach notwendig, sich live zu sehen, dem Gegenüber in die Augen schauen und seine Reaktionen mitbekommen zu können. Und ich bin sehr froh, dass es inzwischen auch wieder viele „Live-Formate“, wie beispielsweise den DIGITAL FUTUREcongress gibt, die eine Gelegenheit bieten, mit Menschen zusammenzutreffen. Das haben wir während Corona doch alle schmerzlich vermisst. Aber ja, für die Projektarbeit sind Videokonferenzen eine große Hilfe. Wichtig ist es aber, diese genauso gut vor- und auch nachzubereiten, wie dies bei Präsenzmeetings der Fall ist. Das heißt eine Agenda zu erstellen, die Ziele klarzustellen, einen Moderator festzulegen, die Ergebnisse zu protokollieren usw. In all diesen Punkten kann unsere Software unterstützen. In unserem intuitiven Kanban-System können die für eine Besprechung relevanten Themen erfasst und gesammelt werden. Dies bietet zum Beispiel Projektbeteiligten die Möglichkeit, Ideen genau dann festzuhalten, wenn sie ihnen einfallen – auch zwischen den einzelnen Meetingterminen. Im Meeting selbst können die einzelnen Themen dann besprochen, Aufgaben festgelegt und verteilt, Checklisten bearbeitet werden und vieles mehr. Das Board selbst dient dann im Nachgang als Protokoll des Meetings und kann jederzeit von allen Beteiligten, auch von Mitarbeitern, die bei dem Meeting nicht dabei sein konnten, konsultiert werden. Dadurch entsteht maximale Transparenz über getroffene Entscheidungen und anstehende Aufgaben. Zusätzlich werden die Informationen in unserem hybriden Projektmanagement-System automatisch mit dem Projekt synchronisiert, sodass der Projektleiter, aber auch höhere Managementebenen, jederzeit einen Überblick über das Projekt erhalten. Somit sind dann alle wichtigen Themen wie Budgets, Termine, Ressourcen, offene Punkte und noch vieles mehr an einem Ort verfügbar.

DIGITAL FUTUREmag: Lassen Sie uns noch ein bisschen in die Zukunft schauen. Wie entwickelt sich das Projektmanagement in den kommenden Jahren, sehen Sie hier beispielsweise den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) oder in welche Richtung wird das Ganze gehen?

Jochen Geißer: Das ist ein interessantes und spannendes Thema. KI ist inzwischen in aller Munde und hat gerade in den letzten Wochen durch ChatGPT und ähnlichen Anwendungen nochmal zusätzlichen Drive bekommen. KI ist sicher keines dieser „Trendthemen“, was für kurze Zeit einen Hype auslöst und dann wieder verschwindet. KI wird bleiben und unser (Arbeits-)Leben nachhaltig wie langfristig begleiten und beeinflussen. Und das wird sicher auch an der Projektarbeit nicht vorbeigehen. Und es gibt sicher einige Themen, bei denen die KI das Projektmanagement selbst gut unterstützen kann. Unter anderem in den Bereichen Risikomanagement, Aufwandschätzung, Optimierung des Projektablaufs etc. Daneben stellen sicher auch Werkzeuge zur Frühindikation von Problemen in den Projekten, Optimierung des Ressourceneinsatzes, Vermeidung von Fehlern sowie einiges mehr denkbare Einsatzorte für die KI dar. Einen großen Vorteil sehe ich vor allem auch in der Automatisierung der Dokumentation, bei Schulungen oder beim Onboarding neuer Mitarbeiter. Ich weiß, dass sich viele Unternehmen – auch wir – bereits mit der Thematik auseinandersetzen, um die KI gewinnbringend in die Projektarbeit zu integrieren. Aber unabhängig von KI wird der Faktor Mensch in Projekten weiterhin eine große Rolle spielen. Daher wird den Team- oder Projektleitern auch zukünftig eine besondere Aufgabe zu fallen. Allerdings werden sich die Ansprüche, Methoden und Werkzeuge weiter ändern. Ich denke, dass wir KI als eine Art Teammitglied sehen sollten, eine Ressource, die uns in der (Projekt-)Arbeit unterstützt. Und der Projektleiter hat dann die Aufgabe, diese Ressource gewinnbringend einzubeziehen und zu integrieren.

DIGITAL FUTUREmag: Herzlichen Dank für dieses ausführliche und gleichzeitig spannende Interview, das sicher für viele ProjektleiterInnen wichtige Impulse enthält.

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