Führung neu denken in Zeiten von "New Work"
Wir berichten in dem Beitrag "Führung neu denken..." in Heft 06/26 der Fachzeitschrift "PERSONALFÜHRUNG" von einer Transformation, die wir bei einem mittelständischen Raumgestalter von Ende 2021 bis Anfang 2026 durchgeführt haben. Begonnen hat alles mit einem "WorldCafé", das wir mit ca. 50 Personen zu den für die Zusammenarbeit wesentlichen, tragenden Werten veranstaltet haben. Danach ging es um die Optimierung von Prozessen, die Einführung neuer Strukturen mit neuen Rollen (Piloten und Co-Piloten für Projekte), die begleitende Entwicklung von zukunftsfähiger Führung und einer diese tragenden Kultur mit Implementierung von Feedback-Schleifen usw. bis zu neuen Zielgesprächen und der Dezentralisierung von Verantwortung.
Wir glauben, dass man als Fazit aus diesem Transformationsprozess, in dem natürlich auch die gleichzeitige weitere Digitalisierung und Implementierung einer neuen Projekt-Software integriert war, sagen kann, dass die „gute Chemie“ zwischen den Auftraggebern und den Auftragnehmern relativ schnell zu Beginn der Zusammenarbeit ein wesentlicher
Erfolgsfaktor war; diese drückte sich nicht nur darin aus, dass man sich gegenseitig gut zuhört und sich „aufeinander einlässt“, sondern auch darin, dass wir als Berater
keine fertigen Produkte oder Vorgehens-Rezepte mitgebracht hatten, sondern sondern unsere Expertise vorsichtig mit dem abgeglichen haben, was wir gehört und gesehen haben und so nach und nach erkannt haben, wie der "kunde tickt", welches Tempo er an den Tag legt/ legen will, was er schon probiert oder noch nie gehört hat usw.
Wir erkannten, dass der Kunde - nach seiner strategischen Neu-Orientierung 2018/19 - mit viel Tempo und Elan an die Dinge drangeht und teilten seine Leidenschaft für die Sache - mussten aber dennoch das eine und andere mal abbremsen und "Nachdenk-Schleifen" einfordern, um einerseits nochmal genauer abzugleichen, welche "New Work"-Aspekte vom Kunden übernommen werden können/ sollen und welche besser nicht und um andererseits alle Mitarbeitenden mitzunehmen.
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, relativ schnell – egal an welchem Punkt und mit welchem Thema man die Transformation beginnt – gemeinsam ein „Big Picture“ zu entwickeln, wo welche Art von Veränderung notwendig scheint und wie diese von wem initiiert werden könnte/ sollte. Mit Beginn der Prozessanalyse stellte z.B. die Geschäftsführung zusammen mit den Teamleitern schnell fest, dass die auf die Analyse folgende Optimierung nicht ohne die Mitarbeitenden und die Kunden ablaufen kann und nicht ohne erste Ideen zur neuen, besser passenden Struktur, was wir unter dem Label "neue Rollenklärung" und "auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation" implementiert haben.
Was wiederum Maßnahmen auf der Technik- (neue Software zur Verfolgung der Projekte) und Führungsebene und auf der Kulturebene (z.B. Implementierung von Feedback-Schleifen und Durchführung von Großgruppen-Veranstaltungen) nach sich ziehen muss.
Das war für beide Seiten die herausforderndste Phase.