Faites avec nous le point sur la manière dont vous répondez aux nouvelles exigences en matière de leadership et ce dont vous avez besoin pour progresser.

Les deux premiers niveaux de direction subissent une forte pression et le rôle de manager devient de plus en plus exigeant : les défis vont de la repositionnement de l’entreprise dans le cadre de la restructuration géostratégique mondiale (incertitude des chaînes d’approvisionnement, raréfaction des matières premières, guerre en Ukraine, concurrence accrue de la Chine et de l’Inde), à la gestion des problèmes du marché de l’emploi qualifié ainsi que du changement générationnel (départ progressif des « baby-boomers » et remplacement par les générations Z et Alpha), en passant par la transformation vers une « organisation agile » ou l’introduction de nouveaux concepts d’aménagement du travail (« New Work »), le tout couplé à un niveau d’utilisation des technologies sans précédent (numérisation – notamment l’utilisation de ce qu’on appelle l’« IA »).

Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que le débat public réponde souvent à la question des compétences nécessaires pour relever ces défis par une liste de compétences. Cela ne fait qu’accroître la pression. Pourtant, on souligne déjà fréquemment qu’il s’agit en réalité de « manager différemment », ce qui nécessiterait un « nouveau mindset » (quoi que cela puisse signifier). On se tourne même de plus en plus vers le groupe (le leadership comme travail d’équipe) et vers la refonte de l’interaction future entre les personnes – et, dans le cas de l’utilisation de l’« IA », entre l’humain et la technologie – en axant la démarche sur l’auto-organisation, les marges de manœuvre décisionnelles décentralisées. L’accent est ainsi mis sur une meilleure valorisation des compétences et du potentiel des collaborateurs, sur des processus fluides, sur des structures simples au service d’une collaboration efficace et sur une culture qui favorise l’expérimentation, l’apprentissage par l’erreur, la génération de nouvelles idées et l’échange. Le cadre qui suscite un travail et des projets aussi inspirants que responsables nécessite un « purpose » co-construit et des valeurs porteuses de collaboration.

Nous sommes en effet convaincus que le leadership doit radicalement changer et s’améliorer dans notre époque – non seulement parce que les résultats des enquêtes régulièrement menées par Gallup (par exemple en 2024) le démontrent, mais aussi parce que cela est essentiel à la pérennité de nos entreprises. Cependant, cela ne pourra guère être atteint en participant à des conférences spécialisées, en lisant des livres ou des articles de revues, ou en suivant des formations classiques ; nous croyons plutôt

-        qu’il faut être prêt à relativiser son « infaillibilité » et à s’engager dans un dialogue critique sur ses propres pratiques managériales et leurs effets (y compris en intégrant les retours des collaborateurs).

-        et qu’il faut également la volonté de prendre conscience des concepts, modèles, schémas de pensée et attitudes, etc., qui sous-tendent les actions menées, et de les modifier si nécessaire.

-        et qu’il faut un format permettant un « apprentissage collégial » à partir de la réflexion sur les schémas de pensée et de comportement, qui pourront être analysés dans des situations de leadership sélectionnées afin d’évaluer leur efficacité pour l’avenir et, si nécessaire, être remplacés par des concepts plus récents ou mieux adaptés.

Nous en tirons deux recommandations :

1.    1.  identifiez clairement les exigences qui vous sont adressées, ainsi qu’à la direction de votre entreprise, et échangez à ce sujet dans un format adapté – par exemple au sein de l’équipe dirigeante ou lors d’un atelier avec des groupes de collaborateurs sélectionnés – de manière constructive, dans le but d’aligner la perception de soi et celle des autres, et d’échanger sur les conclusions à en tirer pour faire évoluer l’entreprise aux niveaux de l’action managériale, de la philosophie de leadership, de la vision, de la mission et de la stratégie.

Nous vous proposons avec plaisir notre format créatif ChangeLab en interne, ainsi que notre questionnaire (pour l’auto-réflexion et la réflexion collective).

2.     2. prenez le temps, en ces temps de crise, de réfléchir de manière critique à vos expériences managériales et à celles de vos collègues – que ce soit en interne ou lors d’échanges avec des dirigeants d’autres entreprises.

Nous nous sommes inspirés, entre autres, des travaux de Scharmer (2007, 2014, 2020) pour concevoir ce format : vous analyserez vos expériences managériales à travers différentes questions, « lunettes », etc., en intégrant non seulement vos émotions, mais aussi les concepts, modèles, principes et attitudes qui sous-tendent vos actions managériales. Ce « processus de prise de conscience » vous permettra d’évaluer dans quelle mesure ces concepts ont permis ou permettent de répondre aux exigences de manière adaptée à l’avenir. Là où l’effet souhaité n’est pas atteint, il faut adopter de nouveaux concepts – dont l’application devra être testée mentalement afin de repartir avec des pistes pour un « leadership différent ».

Nous proposons donc pour ce type de travail réflexif, avec l’idée de redéfinir votre leadership et de mieux répondre aux multiples exigences

qui s’imposent à vous, notre atelier « leadershipReload ».

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous à l’adresse info@metisleadership.com