Im Interview mit Jens Keckstein

Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, sind vielfältig: Globalisierung, Digitalisierung, Fachkräftemangel und wirtschaftliche Unsicherheiten setzen Führungsetagen unter enormen Druck. Strategische Entscheidungen müssen schnell getroffen, Transformationen reibungslos umgesetzt und Veränderungsprozesse nachhaltig gestaltet werden. In diesem dynamischen Umfeld gewinnt Interim Management zunehmend an Bedeutung. Jens Keckstein, erfahrener Interim Manager und Berater, versteht es, Unternehmen in genau diesen entscheidenden Momenten zu unterstützen – sei es durch die Übernahme von Leitungspositionen, die Steuerung großer Re-Organisationsprojekte oder die Bewältigung kritischer Transformationen in Unternehmen.

Im Interview mit Silicon Valley Europe beleuchtet Jens Keckstein den steigenden Druck auf Führungsetagen und erklärt, wie Unternehmen trotz komplexer Rahmenbedingungen handlungsfähig bleiben und Entscheidungen effektiv umsetzen können. Besonders in der digitalen Transformation zeigt sich, warum externe Expertise heute oft der Schlüssel ist, um Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle erfolgreich in die digitale Welt zu überführen. Praxisnahe Einblicke in Erfolgsstrategien für Turnaround- und Sonderprojekte verdeutlichen, wie sich Unternehmen selbst in kritischen Situationen neu aufstellen und gestärkt aus der Krise hervorgehen können. Dabei zeigt Keckstein auch, wie wichtig menschliche Führung in Zeiten des Wandels ist und wie es gelingt, Menschen in Veränderungsprozessen einzubinden, zu motivieren und zu führen.

Jens Keckstein bringt neben seiner analytischen Schärfe und operativen Umsetzungsstärke ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse moderner Unternehmen mit. Seine Erfahrungen aus den Beauftragungen in den Branchen Produktion und Logistik, Pharma, Banken und Handel zeigen, dass Interim Management nicht nur eine temporäre Lösung, sondern oft ein entscheidender Erfolgsfaktor in der heutigen digitalen Welt ist. Erleben Sie einen inspirierenden Austausch mit einem Experten, der den Wandel als Chance versteht Unternehmen proaktiv und gestalterisch begleitet, die Transformation erfolgreich zu gestalten. Mit Sicherheit.

Silicon Valley Europe: Herr Keckstein, Interim Management wird in der heutigen Unternehmenswelt immer relevanter. Was macht diese Form der Zusammenarbeit so wertvoll, besonders in Transformations- und Krisensituationen?

Jens Keckstein: Ein Interim Manager wird meist immer erst dann ins Unternehmen geholt, wenn es brennt. Wir IM verwenden dafür gerne den Ausdruck: erst dann, wenn der Schmerz auf den Unternehmer groß genug ist. Das ist manchmal schade, weil man nur „Feuerwehr“ ist, um den Brand zu löschen. Aber so, wie die Feuerwehr neben der akuten Brandbekämpfung auch zur Seite steht, wenn es um Versorgemaßnahmen geht, damit der nächste Brand möglichst erst gar nicht entsteht, ist die Einbindung eines thematisch sattelfesten Interim Managers vergleichbar anzusehen. Er bringt nutzen in dem Metier, für das er beauftragt wird. Es ist deutlich empfehlenswerter den Interimer an Bord zu holen, bevor Rauch aufsteigt. Es ist – genauso, wie der vorbeugende Brandschutz – letztendlich günstiger, als das wieder aufzubauen, was nach dem Brand übriggeblieben ist.

Manch Unternehmer bzw. Entscheider setzt den Interim Manager gedanklich gleich zu einem Unternehmensberater. Das begegnet mir immer wieder. Der vielleicht wesentlichste Unterschied zwischen diesen beiden ist: der Interim Manager setzt um. Darauf sollte der Auftraggeber genau achten. Sicherlich gehört es auch zum Handwerkszeug eines Interimers, die Konzeption zu erstellen, ähnlich einem Berater. Es sind ja keine operativen Aufgaben, für die der Interim Manger geholt wird. Die Themengebiete liegen nun mal auf konzeptionellen, strategischen, in die Zukunft gerichtete Aufgaben. Danach gilt es, auch dafür die „Beweisführung“ anzutreten, dass die berühmten PowerPoint-Folien auch stimmig sind. Das Ganze mit Leben zu füllen: z.B. nicht nur die neue Organisationsform aufzumalen. Genauso operativ umzusetzen. Aktive Steuerung des gesamten Vorhabens. Definition von künftigen Rollen und Aufgaben, Entwicklung der benötigten Standardisierungen. Die Menschen, die das Vorhaben betrifft, mitnehmen. Erklären, Ängste und Sorgen nehmen. Einbinden.

Ein weiterer Aspekt, der die Zusammenarbeit mit einem Interim Manger sehr wertvoll macht, liegt allein schon in unserem Ansatz: Wir kommen, um zu gehen! Soll heißen, ich weiß – und ich möchte das selbst – ich bin nur eine gewisse Zeit in dem Unternehmen. Im besten Falle so lange, bis der Auftrag komplett umgesetzt worden ist. Dann gehe ich wieder! Natürlich freue auch mich über interessante Folgeaufträge, wenn es beiderseitig passt. Aber ich säge an keinem Stuhl, ich muss mich nicht gegen einen anderen intern profilieren. Als Interim Manager sehe ich Aufgaben rationaler. Ich kann meine Fragen, meine Auffälligkeiten anders, direkter, offener stellen als ein interner Mitarbeiter – auch dem Unternehmer gegenüber. Es gibt keine Manschetten, genauso wenig, wie Ambitionen, dort Karriere zu machen. Es geht um Lösungen. Das macht mich freier!

Silicon Valley Europe: Wie schaffen Sie es als Interim Manager, sich schnell in komplexe Unternehmensstrukturen einzuarbeiten und direkt Mehrwert zu liefern?

Jens Keckstein: Zum einen bleibe ich bei meinen Aufträgen immer in meinem Themengebiet für das ich stehe. Das macht es über die Berufserfahrung hinweg leichter, ins Thema reinzukommen. Abgesehen davon funktionieren die Unternehmen im Kern gleich. Sicherlich, es gibt Unterscheidungen anhand Firmengröße, Branche, lokal | national | international. Solange aber eine Firma betriebswirtschaftlich arbeiten muss, sind faktische Grenzen gesetzt. Das macht es – bis zu einem gewissen Punkt – leichter, Strukturen und Vorgehensweisen zu erfassen. So kann ich dann den schnelleren Mehrwert liefern.

Aber, Sie haben schon recht: es ist eine Herausforderung, sich in die Firma, die Umgebung, die Organisation einzuarbeiten. Als IM wird man intern beobachtet, ob man den Nutzen bringt, für den man eingekauft wurde. Nicht nur vom Management, auch von den „direkten Kollegen“.

Auf der anderen Seite habe ich ja die klare Aufgabe, diesen klaren Fokus, um was ich mich kümmern soll. Alle anderen Aspekte, die für einen Internen relevant scheinen, sind zunächst nebensächlich. Hier gilt es, zu filtern.

Parallel dazu ist die eigentliche Aufgabenstellung zu analysieren, auszuwerten, zu priorisieren und in umsetzbare Scheibchen zu schneiden. Mein Ansatz dazu: herausarbeiten, „was geht jetzt“ und „was geht später noch“.

In Summe habe ich gelernt, Quick Wins herauszufiltern und anzugehen. Dafür kommt mir zugute, dass ich keine Historie in der Firma habe. Ich bin „unbeleckt“, kann Dinge offen in Frage stellen und anpacken. Das sind dann meist lange Zeit vorherrschende, operative Missstände. Wie gesagt, ich will ja intern keine Karriere machen!

Silicon Valley Europe: Welche besonderen Herausforderungen sehen Sie aktuell für Führungsetagen, gerade in einer Zeit von wirtschaftlicher Unsicherheit und digitalem Wandel?

Jens Keckstein: Es geht nicht allein um den digitalen Wandel oder der wirtschaftlichen Unsicherheit. Für die wirtschaftliche Unsicherheit hatten wir ja am 23. Februar die Möglichkeit, unser Votum abzugeben. Das können wir auf der unternehmerischen Ebene nur bedingt lösen.

Was den digitalen Wandel betrifft, plädiere ich dafür, das Thema nicht allzu technisch zu sehen! Die Technik, der Router, der Server, die Cloud, … all das macht 30% der Herausforderungen der Digitalisierung aus. Das lässt sich relativ schnell lösen.

Die Integration der Digitalisierung in den Arbeitsalltag ist es, was die Unternehmen ins Schwitzen bringt. Interne Geschäftsprozesse sind anzupassen. Arbeitsinhalte werden sich intern verlagern. Die Organisationsstruktur muss den Gegebenheiten angepasst werden. Es ist zu überlegen, ob z.B. Abteilungen (Silos) in Wertströme | Businessprozesse reorganisiert werden. Das würde auch ein Umdenken in den Hierarchien mit sich bringen. Mit den Nebenaspekten wie z.B. Arbeitsaufteilung, Rollen & Verantwortlichkeiten, MA-Führung, BR-Einbindung, MA-Entwicklungspfade. – All diese Themen sollte man auf den Prüfstand stellen. – Nicht zu vergessen: die Kundenschnittstelle, die im Backoffice entsprechend prozessorientiert bedient werden will.

In den Führungsetagen nehme ich seit Ende der Corona-Pandemie – und der Rückkehr zum Alltag – einen deutlichen Sinneswandel wahr. Ob das „alte“ Geschäftsmodell mit den neuen Gepflogenheiten noch funktioniert, muss man hinterfragen. Es geht auch nicht nur allein um den vermeintlichen Druck, Homeoffice zu akzeptieren. Oft wird in den Führungsetagen das Digitale nur in Richtung Kunde gedacht: „Den muss man ja heute so bedienen, weil das der Zeitgeist ist.“ Vernachlässigt wird häufig, dass interne Strukturen das spiegelbildlich abbilden müssen. Und sei es wiederum nur, damit der Kunde zufriedengestellt wird.

Silicon Valley Europe: Sie haben zahlreiche Turnaround-Projekte begleitet. Was sind Ihrer Meinung nach die Schlüsselstrategien, um solche Prozesse erfolgreich zu gestalten?

Jens Keckstein: Warum ein Unternehmen da steht, wo es gerade steht, hat viele Ursachen. Das an einer festzumachen, wäre zu einfach. Wesentlicher Erfolgsfaktor, um wieder nach vorne zu kommen ist, dass das Management | der Unternehmer | auch die Gesellschafter sich klar werden, ein Teil der Ursache zu sein! Sie sind wesentlicher Teil des Ganzen. Allzu oft ist man hier der Meinung, die Themen beträfen nur die operativen Ebenen, eher noch den Vertrieb, nicht aber sie selbst. Das ist eine Fehleinschätzung. Dieser Personenkreis ist Teil des Problems, Teil der Veränderung, Teil der Lösung. Er muss nicht nur mitmachen, er muss vorangehen, es vorleben. Aber wie gesagt, da hat Corona ein deutliches Umdenken angestoßen, speziell durch den entstandenen wirtschaftlichen Druck, dass nicht mit KPI allein, ein Unternehmen zu führen ist.

Silicon Valley Europe: Im Bereich Industrie 4.0 geht es darum, Prozesse und Strukturen in die digitale Welt zu übertragen. Wie gehen Sie solche Projekte an, und welche Fehler sollten Unternehmen dabei unbedingt vermeiden?

Jens Keckstein: Der Terminus „Industrie 4.0“ ist mittlerweile überholt. An dessen Stelle sind mittlerweile Begriffe wie Digitalisierung und erst recht KI | AI gerückt. In meiner Wahrnehmung wird immer noch zu sehr auf den technischen Aspekt geblickt. Das ist wichtig, das ist relevant. Nur, die Technik muss auch jemand verstehen, bedienen, beherrschen. Zwischenzeitlich sind wir bei „Industrie 5.0“ angelangt. Ein Konzept, das den Fokus auf die Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen – nicht nur – in der Produktion legt. Es geht über die reine Effizienzsteigerung von Industrie 4.0 hinaus und betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit, Personalisierung und der Stärkung des Menschen in der Arbeitswelt. Welche nachgelagerten Anforderungen ergeben sich aus dem Umstand, dass unser Drucker jetzt 3D druckt? Welche Anforderungen fallen damit weg, welche neuen Skills benötige ich?

Silicon Valley Europe: Welche Rolle spielt Interim Management speziell in der digitalen Transformation? Können Sie ein Beispiel nennen, wo Ihre Arbeit entscheidend war?

Jens Keckstein: Im Interim Management spielt eine wesentliche Rolle der Wiederholungsfaktor. Ich bewege mich seit Jahren in meinem Themenfeld. Natürlich mit all seinen Facetten, aber stets thematisch fokussiert.

Sicherlich passiert es, dass ich von dem spezifischen operativen Produktionsverfahren keine Spezialkenntnisse habe, bei dem speziellen Verwaltungsprozess nicht über Detailwissen verfüge. Das muss ich auch nicht! Eventuell bis zu einem bestimmten Punkt, da arbeite ich mich dann ein. Meine Aufgabe ist konzeptionell, übergeordnet. Ich reorganisiere. Wenn ich dabei permanent nur auf das IST schaue, würde auch ich schnell betriebsblind. Das darf nicht sein! Ich hole mir die richtigen Leute an meine Seite für das Spezialwissen. Mitarbeiter, die der Veränderung positiv gegenüberstehen. Die das durchaus selbst gerne geändert hätten. Allein die Durchschlagskraft fehlt, teilweise wegen mangelnder Reputation, teilweise wegen fehlender hierarchischer Möglichkeiten. Aber der Wille ist da.

Einen wesentlichen Impact hatte mein Wirken vor kurzem bei einem Mittelständler (ca. 450 MA) in der Nähe von Dresden. Hier war die Aufgabe in dem Digitalisierungsprogramm einzelne Projekte so aufeinander abzustimmen, dass diese gleichzeitig live gehen konnten, denn eins konnte nicht ohne das andere: Einführung einer Einkaufsplattform, das digitalisierte Lieferantenmanagement, die nachgelagerten Prozesse des Rechnungseingangs mit den Genehmigungs- und Freigabeprozessen. Dazu gehörte u.a. die Auswahl der Lieferanten, Entwicklung der User Storys, die Steuerung des Proof-of-Concept, die Herleitung der Entscheidung, die Steuerung der Einführung. – Sie sehen, die Thematik ist umfangreicher als zunächst gedacht. Es gilt, die rein technischen Aspekte in die vorherrschende Organisation zu implementieren und – genau andersherum – die Organisation und internen Abläufe an die neuen technischen Begebenheiten anzupassen.

Silicon Valley Europe: Veränderungen sind oft mit Unsicherheiten bei Mitarbeitern verbunden. Wie schaffen Sie es, Menschen in Transformationsprojekten zu motivieren und einzubinden?

Jens Keckstein: Das Stichwort dabei heißt „Co-Creation“. Die internen Mitarbeiter aktiv in den Prozess der Ideenfindung, Problemlösung und Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse einzubeziehen. Es ist ein kollaborativer Ansatz, der darauf abzielt, das Wissen und die Kreativität der eigenen Belegschaft zu nutzen, um Innovationen oder auch interne Abläufe voranzutreiben und die Arbeitskultur zu verbessern. Moderne Unternehmen bauen mittlerweile auf diese aktive Einbeziehung. Selbst wenn es auf den ersten Blick etwas abschreckend und leicht chaotisch wirkt, durch Nutzung vielfältiger Perspektiven, des kollektiven Wissens und der Kreativität der eigenen Mitarbeiter können Unternehmen durchaus Lösungen entwickeln, Prozesse anpassen und auf Veränderungen reagieren. Darüber hinaus hat es in der Regel positive Wirkungen auf eine verbesserte Arbeitskultur. Es hat den Fokus auf dem Wir-Gefühl. Es macht eben die Mitarbeiter – aller Hierarchieebenen zu Beteiligten.

Silicon Valley Europe: Sie beschreiben sich als einen Macher, der anpackt. Welche Führungsprinzipien leiten Sie in Ihrer Arbeit?

Jens Keckstein: Ganz einfach: Offenheit, Ehrlichkeit, Wertschätzung. Kein doppelter Boden, keine Hidden Agenda. Vorleben und: bei sich selbst anfangen. Natürlich gibt es Unternehmerentscheidungen, nicht alles muss sofort und ständig verkündet werden, sei in der Abteilung oder unternehmensweit. Meiner Erfahrung nach können die allermeisten Mitarbeiter mit jeder Vorgesetzten-Entscheidung leben und akzeptieren diese, sei sie auch für sich selbst eher negativ. Solange diese inhaltlich erklärt und sachlich begründet wird. Erklären – Mitnehmen – miteinander sprechen. Aber: die letztendliche Entscheidungsgewalt verbleibt beim Unternehmer.

Silicon Valley Europe: Sie haben mit Unternehmen in verschiedenen Branchen gearbeitet. Gibt es ein Projekt, das für Sie besonders herausfordernd war und warum?

Jens Keckstein: Das kann ich so nicht kaprizieren. Besonders herausfordernd sind Projekte in Großunternehmen. Hier stößt man irgendwann an Vorgaben „der Zentrale“ oder von „Global“. Da muss man seinen Platz finden. Die Grenzen des Machbaren ausloten und versuchen, sie in seinem Sinne maximal zu dehnen. Spezifischer wird es, wenn die Leitung der Ansicht ist, das Thema beträfe nicht sie selbst, das ist etwas für „die Angestellten“. Ich hatte ein Mandat an einem ostdeutschen Standort eines internationalen Logistik-Konzerns. Auftrag war die Führungskräfteentwicklung zur Motivation und Einbindung der Mitarbeiter auf den einzelnen Hierarchieebenen. Ein weiterer Aspekt war die Reduzierung der Fehlzeiten, insbesondere der Lagermitarbeiter. Wie bekommt man es hin, die Mitarbeiter so zu motivieren, gerne zur Arbeit erscheinen? Sicherlich nicht per Order di Mufti! Mitnahme – Einbinden – Anreize setzen. Die „da unten“ sind (zur recht) der Meinung, Änderungen, Anreize, „das muss von oben kommen“: Die oberste Führungsebene am Standort delegierte, dass „Motivation, auf den unteren (Führungs-) Ebenen hergestellt werden müsste“. Die Standortleitung war zu Beginn der Ansicht, die Herausforderungen für den Change liegen überall, nur nicht bei ihnen. Das Bewusstsein zu schaffen, dass es alle Ebenen einbindet, dass Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten eben genau dort „oben“ anfangen, war eine Herausforderung. Wir haben das Verständnis letztendlich hergestellt, es bedurfte aber ein paar Anläufen.

Silicon Valley Europe: Was sollten Unternehmen aus Ihrer Sicht unbedingt beachten, wenn sie einen Interim Manager engagieren?

Jens Keckstein: Sofortige Wirksamkeit: Kein langes Onboarding – direkt Struktur in die Situation bringen.

Unabhängige & neutrale Perspektive: Klare Entscheidungen ohne Betriebsblindheit oder unternehmenspolitische Abhängigkeiten.

Know-how, Erfahrung & branchenübergreifende Expertise. So können Best Practice-Vorgehensweisen einfließen.

Ganz wichtig: Hands-on-Mentalität & Umsetzungskraft, der Interimer sollte sich nicht zu schade sein für operative Tätigkeiten, operative Gespräche.

Strategie allein reicht nicht – Umsetzung ist die Aufgabe!

Der Interim Manager ist eine flexible & kosteneffiziente Lösung: Planbare Kosten, keine langfristigen Fixkosten, Skalierbarkeit nach Bedarf.

Silicon Valley Europe: Wir sagen Danke für dieses spannende Gespräch und den Einblick in Ihre Arbeitsweise.